quinta-feira, 24 de julho de 2008
quarta-feira, 23 de julho de 2008
Processo Tomada de Decisão- Gestão Participativa
No domínio das teorias da administração em geral, a «gestão participativa» corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos colaboradores na tomada de decisão.
Este envolvimento manifesta-se, em geral, na participação dos colaboradores na definição de metas e objectivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no controlo da execução. Ele pode assumir graus diferentes de poder e responsabilidade e afectar quer a organização no seu conjunto, quer cada colaborador e o seu posto de trabalho, embora esteja sempre orientado para a realização das finalidades da organização.
No quadro da evolução das teorias da administração, a «gestão participativa» tem a sua origem no «movimento das relações humanas» que se difundiu a partir dos célebres estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electric’s Hawthorne, nos Estados Unidos. Estes estudos e a investigação que se lhes seguiu mostraram a importância do «factor humano» nas organizações relativizando, assim, a ideia de que era possível uma racionalidade da gestão baseada na «organização científica do trabalho», como defendiam Fréderic Taylor e os seus seguidores, desde o princípio do século.
Contudo, apesar de, desde esta altura, e do ponto de vista teórico e empírico, se dar como adquirida a importância dos sentimentos e dos factores afectivos e psicológicos para explicar o comportamento dos indivíduos nas organizações, só muito lentamente é que se introduziram modificações nos processos de gestão nas empresas e outros serviços, de acordo com esses princípios.
Um dos momentos em que se assiste a uma aceleração no desenvolvimento de formas de gestão participativa situa-se nos finais da década de 60, até meados da década de 70, na Europa, onde, por efeito de movimentos políticos e sociais diversos, os trabalhadores e as suas organizações sindicais passam a reivindicar modalidades mais democráticas de gestão que levam à introdução de diversas formas de «cogestão» em muitas empresas e a experiências «autogestionárias».
Mais recentemente, já a partir da década de 80, tem-se assistido ao aparecimento de múltiplas propostas de «estruturas e processos de participação», no quadro de uma profunda modificação dos princípios e métodos da gestão empresarial.
Entre estas estruturas e processos são de referir, segundo a caracterização que Lise Demailly (1991) faz do «ideal-tipo» de gestão participativa, nas empresas industriais:
• divisão de tarefas e funções que permitam manter, ao nível da pessoa, a coerência entre a escolha dos objectivos, os métodos, a organização, a execução e o controlo;
• substituição de uma hierarquia de autoridade, por uma hierarquia de competências, de ajuda técnica e de animação de equipas;
• criação de espaços de negociação sobre os objectivos do trabalho, a qualidade, a organização e as condições de trabalho, no quadro de modelos de decisão mista;
• avaliação (e progressão na carreira) a partir das capacidades técnicas, mas também da implicação e do grau de participação, envolvendo neste processo os profissionais de base e a hierarquia;
• criação de «ilhas de produção» através da autonomia e funcionamento colectivos, à volta de projectos contratualizados, e larga delegação de poderes de decisão;
• utilização da preocupação pela qualidade, como forma de estabelecer relações entre as actividades concretas dos trabalhadores e as finalidades da empresa (criação de estruturas de participação, colectivos de trabalho, redes de comunicação, grupos de projecto, etc.).
Este desenvolvimento recente da «gestão participativa» ficou-se a dever, essencialmente, a dois tipos de factores:
- Por um lado, no domínio das teorias da administração e da análise organizacional, vários autores têm vindo a mostrar, com a sua reflexão teórica e com a sua investigação empírica, a importância dos indivíduos (da sua racionalidade, da sua autonomia e das suas estratégias) nas organizações. É neste contexto que hoje se fala dos «actores» organizacionais e da sua «racionalidade», das organizações como «arenas políticas», da «autonomia», «estratégias» e «jogos relacionais» dos actores, das «dinâmicas da acção organizada», etc.
- Por outro lado, no domínio das práticas de gestão empresarial tem-se assistido à influência crescente dos princípios e modelos japoneses, com a criação de dispositivos de «desenvolvimento organizacional» baseados na partilha de responsabilidades pelas equipas de trabalho; com o aparecimento dos «círculos de qualidade» como forma de associar voluntariamente os trabalhadores à resolução de problemas e ao processo de tomada de decisão; com o desenvolvimento do trabalho em equipa; com a co-responsabilização dos trabalhadores na elaboração dos projectos da organização e consequente comprometimento na sua execução; etc.
Abreviando, por força das circunstâncias, a descrição da lenta e complexa evolução que este movimento sofreu desde o seu início, podemos dizer que ao longo destes últimos 70 anos a participação dos trabalhadores na gestão foi sendo sucessivamente reivindicada: por razões psicossociais (como forma de motivar os trabalhadores); por razões políticas (como forma de democratizar o governo das empresas); por razões sociais (como forma de conciliar a liberdade individual com a necessária integração social); e, finalmente, por razões “gestionárias” (como forma de melhorar a qualidade do trabalho, de ajustar a organização à turbulência exterior, e resolver a complexidade dos problemas organizacionais).
No domínio das teorias da administração em geral, a «gestão participativa» corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos colaboradores na tomada de decisão.
Este envolvimento manifesta-se, em geral, na participação dos colaboradores na definição de metas e objectivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no controlo da execução. Ele pode assumir graus diferentes de poder e responsabilidade e afectar quer a organização no seu conjunto, quer cada colaborador e o seu posto de trabalho, embora esteja sempre orientado para a realização das finalidades da organização.
No quadro da evolução das teorias da administração, a «gestão participativa» tem a sua origem no «movimento das relações humanas» que se difundiu a partir dos célebres estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electric’s Hawthorne, nos Estados Unidos. Estes estudos e a investigação que se lhes seguiu mostraram a importância do «factor humano» nas organizações relativizando, assim, a ideia de que era possível uma racionalidade da gestão baseada na «organização científica do trabalho», como defendiam Fréderic Taylor e os seus seguidores, desde o princípio do século.
Contudo, apesar de, desde esta altura, e do ponto de vista teórico e empírico, se dar como adquirida a importância dos sentimentos e dos factores afectivos e psicológicos para explicar o comportamento dos indivíduos nas organizações, só muito lentamente é que se introduziram modificações nos processos de gestão nas empresas e outros serviços, de acordo com esses princípios.
Um dos momentos em que se assiste a uma aceleração no desenvolvimento de formas de gestão participativa situa-se nos finais da década de 60, até meados da década de 70, na Europa, onde, por efeito de movimentos políticos e sociais diversos, os trabalhadores e as suas organizações sindicais passam a reivindicar modalidades mais democráticas de gestão que levam à introdução de diversas formas de «cogestão» em muitas empresas e a experiências «autogestionárias».
Mais recentemente, já a partir da década de 80, tem-se assistido ao aparecimento de múltiplas propostas de «estruturas e processos de participação», no quadro de uma profunda modificação dos princípios e métodos da gestão empresarial.
Entre estas estruturas e processos são de referir, segundo a caracterização que Lise Demailly (1991) faz do «ideal-tipo» de gestão participativa, nas empresas industriais:
• divisão de tarefas e funções que permitam manter, ao nível da pessoa, a coerência entre a escolha dos objectivos, os métodos, a organização, a execução e o controlo;
• substituição de uma hierarquia de autoridade, por uma hierarquia de competências, de ajuda técnica e de animação de equipas;
• criação de espaços de negociação sobre os objectivos do trabalho, a qualidade, a organização e as condições de trabalho, no quadro de modelos de decisão mista;
• avaliação (e progressão na carreira) a partir das capacidades técnicas, mas também da implicação e do grau de participação, envolvendo neste processo os profissionais de base e a hierarquia;
• criação de «ilhas de produção» através da autonomia e funcionamento colectivos, à volta de projectos contratualizados, e larga delegação de poderes de decisão;
• utilização da preocupação pela qualidade, como forma de estabelecer relações entre as actividades concretas dos trabalhadores e as finalidades da empresa (criação de estruturas de participação, colectivos de trabalho, redes de comunicação, grupos de projecto, etc.).
Este desenvolvimento recente da «gestão participativa» ficou-se a dever, essencialmente, a dois tipos de factores:
- Por um lado, no domínio das teorias da administração e da análise organizacional, vários autores têm vindo a mostrar, com a sua reflexão teórica e com a sua investigação empírica, a importância dos indivíduos (da sua racionalidade, da sua autonomia e das suas estratégias) nas organizações. É neste contexto que hoje se fala dos «actores» organizacionais e da sua «racionalidade», das organizações como «arenas políticas», da «autonomia», «estratégias» e «jogos relacionais» dos actores, das «dinâmicas da acção organizada», etc.
- Por outro lado, no domínio das práticas de gestão empresarial tem-se assistido à influência crescente dos princípios e modelos japoneses, com a criação de dispositivos de «desenvolvimento organizacional» baseados na partilha de responsabilidades pelas equipas de trabalho; com o aparecimento dos «círculos de qualidade» como forma de associar voluntariamente os trabalhadores à resolução de problemas e ao processo de tomada de decisão; com o desenvolvimento do trabalho em equipa; com a co-responsabilização dos trabalhadores na elaboração dos projectos da organização e consequente comprometimento na sua execução; etc.
Abreviando, por força das circunstâncias, a descrição da lenta e complexa evolução que este movimento sofreu desde o seu início, podemos dizer que ao longo destes últimos 70 anos a participação dos trabalhadores na gestão foi sendo sucessivamente reivindicada: por razões psicossociais (como forma de motivar os trabalhadores); por razões políticas (como forma de democratizar o governo das empresas); por razões sociais (como forma de conciliar a liberdade individual com a necessária integração social); e, finalmente, por razões “gestionárias” (como forma de melhorar a qualidade do trabalho, de ajustar a organização à turbulência exterior, e resolver a complexidade dos problemas organizacionais).
terça-feira, 22 de julho de 2008
Breve visão classicista de Tomada de decisão
Teorias clássicas da decisão é o nome porque são conhecidos os modelos mais antigos de tomada de decisão que se baseiam principalmente nas teorias económicas e em trabalhos estatísticos com embasamento filósofico.
Modelo do homem e da mulher económicos
Este modelo parte do princípio que os tomadores da decisão são:
• Inteiramente informados quanto a todas as opções da decisão e suas possíveis
consequências.
• Detentores da capacidade de se aperceberem de diferenças subtis entre as opções de decisão.
• Totalmente racionais quando escolhem, eliminando do processo as emoções.
Assim as pessoas fazem as suas escolhas de modo a maximizar algo de valor. Hoje sabe-se que isto não acontece. Existe quer a componente emocional quer a racional nas decisões.
Teorias clássicas da decisão é o nome porque são conhecidos os modelos mais antigos de tomada de decisão que se baseiam principalmente nas teorias económicas e em trabalhos estatísticos com embasamento filósofico.
Modelo do homem e da mulher económicos
Este modelo parte do princípio que os tomadores da decisão são:
• Inteiramente informados quanto a todas as opções da decisão e suas possíveis
consequências.
• Detentores da capacidade de se aperceberem de diferenças subtis entre as opções de decisão.
• Totalmente racionais quando escolhem, eliminando do processo as emoções.
Assim as pessoas fazem as suas escolhas de modo a maximizar algo de valor. Hoje sabe-se que isto não acontece. Existe quer a componente emocional quer a racional nas decisões.
domingo, 20 de julho de 2008
HEURISTICAS
Alguns anos depois Tversky e a sua equipa, sugeriram que as pessoas decidem através do uso de heurísticas muito mais vezes do que se pensava.
Heurística é um atalho mental que constitui uma estratégia informal, intuitiva e especulativa que pode levar ou não há solução eficaz. As heurísticas permitem acelerar algumas fases de problemas complexos.
Heurística da representatividade
Julgamos a probabilidade de um evento incerto, de acordo com:
1. A sua semelhança, ou representatividade, relativamente à população.
2. O grau em que ele reflecte os aspectos mais importantes do processo que o gera.
A falácia do jogador é um exemplo desta heurística em que o jogador acredita que a
próxima jogada (de dados, por exemplo) é influenciada pelas jogadas anteriores. Na realidade a probabilidade é a mesma uma vez que cada jogada é independente das outras.
A utilização da heurística da representativida de deve-se a três razões:
• As pessoas não entendem a prevalência de um elemento na população.
• Crença de que as pequenas amostras se assemelham em tudo ao total da população.
• Argumento do “conheço um caso que...”, apontar um caso excepcional como se tratasse dum caso típico.
Heurística da disponibilidade
Fazemos julgamentos com base na disponibilidade do material que facilmente nos
lembramos ou que achamos ser mais relevante para o assunto.
A falácia da associação é originada pela heurística da disponibilidade, pelo facto de as pessoas darem estimativas mais altas para um subgrupo de eventos do q ue para o grupo que o contém.
Ex: Quantas palavras acabam em ente? E quantas têm t na penúltima letra.
A falácia de inclusão é o que leva as pessoas a acharem maior a probabilidade de que todos os membros de uma categoria que inclui outra, tenham determinada característica da sub-categoria que ela inclui (tipicalidade). Por exemplo: Jogadores de futebol – jogadores de futebol que usam o pé direito
Estas heurísticas levam muitas vezes a resultados correctos e é por isso que as usamos.
Heurística do ajuste da ancoragem
É a que leva a que as pessoas dêem resultados mais altos para âncoras maiores, ajustando depois o resultado. As âncoras são os primeiros dígitos de uma sequência
Exemplo:
1. Calcular em menos de 5 segundos 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = ________
2. Calcular em menos de 5 segundos 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 = ________
Chama-se efeitos estruturais à influência na escolha de uma opção devido ao modo como as opções são apresentadas, têm a ver com a estrutura da opção:
Há cinco efeitos estruturais:
1. Aversão ao risco – escolhemos o que menos riscos comporta. Excepção: se o ganho é
muito maior que o risco
2. Busca de risco – prefere-se grandes perdas incertas a pequenas perdas certas.
Excepção: se a perda for muito grande
3. Correlação ilusória –tendemos a associar fenómenos próximos mas que não têm nada
a ver um com o outro
4. Superconfiança – tendência que as pessoas têm para supervalorizarem as suas
capacidades
5. Viés da percepção tardia – assumir como previsíveis acontecimentos passados, que
não são absolutamente nada previsíveis. Assumem como certo o que não viram, o que
não sabem... à priori - “não faço ideia do que fulano tal vai fazer...” – à posteriori –
“estava-se mesmo a ver que fulano tal ia fazer isso!”
Heurística é um atalho mental que constitui uma estratégia informal, intuitiva e especulativa que pode levar ou não há solução eficaz. As heurísticas permitem acelerar algumas fases de problemas complexos.
Heurística da representatividade
Julgamos a probabilidade de um evento incerto, de acordo com:
1. A sua semelhança, ou representatividade, relativamente à população.
2. O grau em que ele reflecte os aspectos mais importantes do processo que o gera.
A falácia do jogador é um exemplo desta heurística em que o jogador acredita que a
próxima jogada (de dados, por exemplo) é influenciada pelas jogadas anteriores. Na realidade a probabilidade é a mesma uma vez que cada jogada é independente das outras.
A utilização da heurística da representativida de deve-se a três razões:
• As pessoas não entendem a prevalência de um elemento na população.
• Crença de que as pequenas amostras se assemelham em tudo ao total da população.
• Argumento do “conheço um caso que...”, apontar um caso excepcional como se tratasse dum caso típico.
Heurística da disponibilidade
Fazemos julgamentos com base na disponibilidade do material que facilmente nos
lembramos ou que achamos ser mais relevante para o assunto.
A falácia da associação é originada pela heurística da disponibilidade, pelo facto de as pessoas darem estimativas mais altas para um subgrupo de eventos do q ue para o grupo que o contém.
Ex: Quantas palavras acabam em ente? E quantas têm t na penúltima letra.
A falácia de inclusão é o que leva as pessoas a acharem maior a probabilidade de que todos os membros de uma categoria que inclui outra, tenham determinada característica da sub-categoria que ela inclui (tipicalidade). Por exemplo: Jogadores de futebol – jogadores de futebol que usam o pé direito
Estas heurísticas levam muitas vezes a resultados correctos e é por isso que as usamos.
Heurística do ajuste da ancoragem
É a que leva a que as pessoas dêem resultados mais altos para âncoras maiores, ajustando depois o resultado. As âncoras são os primeiros dígitos de uma sequência
Exemplo:
1. Calcular em menos de 5 segundos 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = ________
2. Calcular em menos de 5 segundos 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 = ________
Chama-se efeitos estruturais à influência na escolha de uma opção devido ao modo como as opções são apresentadas, têm a ver com a estrutura da opção:
Há cinco efeitos estruturais:
1. Aversão ao risco – escolhemos o que menos riscos comporta. Excepção: se o ganho é
muito maior que o risco
2. Busca de risco – prefere-se grandes perdas incertas a pequenas perdas certas.
Excepção: se a perda for muito grande
3. Correlação ilusória –tendemos a associar fenómenos próximos mas que não têm nada
a ver um com o outro
4. Superconfiança – tendência que as pessoas têm para supervalorizarem as suas
capacidades
5. Viés da percepção tardia – assumir como previsíveis acontecimentos passados, que
não são absolutamente nada previsíveis. Assumem como certo o que não viram, o que
não sabem... à priori - “não faço ideia do que fulano tal vai fazer...” – à posteriori –
“estava-se mesmo a ver que fulano tal ia fazer isso!”
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